Quais métricas e como medir o sucesso das entregas de um time ágil, são temas que mais vejo as pessoas debatendo, porém, sem chegar a algum lugar com profundidade suficiente. Por isso precisamos falar mais sobre métricas ágeis.
Normalmente os times ágeis conversam sobre ROI, demandas legais, custo operacional e NPS, raramente se aprofundam em uma visão mais estratégica e com maior amplitude de métricas sobre o produto e a própria organização.
Com isso os product owners (com “p” e “o” minúsculo) se apegam a histórias de usuário, e indicadores que muitas vezes só ajudam eles a dizer quantos pontos o time vai entregar e que estão “agregando valor”… Onde estão as métricas ágeis?
Porém existe um guia que a Scrum.org disponibiliza chamado Guia de Gestão Baseado em Evidências (EBM – Evidence-Based Management Guide).
Assim como o Scrum Guide deveria ser o guia de cabeceira dos Scrum Masters, esse é o guia de cabeceira dos Product Owners. Inclusive a Hiflex disponibiliza uma versão traduzida para download.
Esse guia propõe uma visão baseada em um conjunto de fatos, divididos em quatro áreas de valor chave (KVA).
Áreas de Valor Chave (KVA – Key Value Area).
Aqui começamos a entender o real papel do Product Owner e onde ele deveria estar investindo energia em sua organização de backlog e tomada de decisão quanto aos rumos de um produto.
As quatro Áreas de Valor Chave são:
1 – Valor Atual (CV – Current Value).
Propõe um olhar para a capacidade atual do produto gerar valor, considerando as perspectivas de clientes e funcionários.
2 – Valor Não Realizado (UV – Unrealized Value).
Avalia se meu produto ainda tem potencial futuro de geração de novas oportunidades.
3 – Time to Market (T2M).
Acompanha se a entrega de novos recursos ao mercado está ocorrendo no tempo certo.
4 – Capacidade de Inovar (A2I – Ability to Inovation).
Mostra como a empresa está inovando e como sustenta essa inovação.
Essas Áreas de Valor Chave não devem ser analisadas isoladamente, mas sim de maneira que o produto se fortaleça sob todos esses aspectos.
Para analisar os KVAs usamos Medidas de Valor Chave (KVM – Key Value Measures), que definimos previamente para acompanhamento.
Vamos nos aprofundar em cada uma dessas áreas para melhor entende-las.
Valor Atual (CV)
Esta área de valor chave foca em como as organizações avaliam o valor que meus produtos produzem hoje, considerando a satisfação dos clientes, investidores e funcionários.
Na perspectiva do cliente avaliamos se eles estão satisfeitos com nosso produto e sua usabilidade, e se temos aqui oportunidade de melhoria para aumento da geração de valor.
Na perspectiva dos funcionários entendemos como eles veem o produto e se ainda acreditam nele, bem como se tem um ambiente adequado para mantê-lo.
Para apoiar essa visão podemos utilizar alguns KVMs propostos no guia como:
- Satisfação do Cliente – Avaliar a satisfação de nosso cliente com o produto;
- Satisfação do Funcionário – Avaliar como os funcionários enxergam o produto;
- Índice de uso do produto – Medir quanto dos recursos ou funcionalidades de um produto são realmente utilizados;
- Relação de Custos do Produto – Quais despesas existem em comparação a receita.
Vou utilizar cenários para ajudar a conectar os assuntos a exemplos mais tangíveis
Cenário: Uma empresa fábrica celulares e está perdendo espaço para seus concorrentes, para começar a analise poderíamos entender a satisfação de nossos clientes, e como nossos vendedores/funcionários enxergam esses celulares (afinal se nem eles acreditarem temos um sério problema). Além disso, um olhar para os recursos realmente utilizados pode trazer ricos insights para uma ação.
Valor Não Realizado (UV)
Área que avalia como as organizações atuam nas oportunidades de geração de valor futuro dos seus produtos, o que pode ser explorado, e se o risco vale a pena.
Alguns dos KVMs sugeridos são:
- Participação no mercado – Verifica se o produto está bem posicionado perante seus concorrentes;
- Lacunas na satisfação do cliente ou usuário – Ajuda a medir a diferença entre experiência atual da experiência desejada.
Nesse ponto começamos a ver a necessidade de uma visão estratégica do Product Owner, uma vez que o Valor Não Realizado (UV) precisa do apoio do Valor Atual (CV).
Continuando nossa visão de cenários, mas agora combinaremos as duas áÁreas apresentadas.
A fabricante de celulares tem vários modelos e uma necessidade de planejar os investimentos em seu portfólio e utilizaremos as Áreas de Valor Chave com o seguinte olhar:
Cenário 1: Um celular novo que tem um Valor Atual baixo justamente por estar começando, portanto, a satisfação dos clientes pode não estar alta, ou mesmo o entendimento da utilização de seus recursos não esteja clara. Por outro lado, muitas oportunidades de crescimento por estar entrando com novas tecnologias e sem concorrentes ainda, e com isso um Valor Não Realizado alto, essa combinação ajuda o Product Owner a entender onde investir e isso garantiria o aumento do seu Valor Atual de maneira orgânica.
Cenário 2: Um celular com Valor Atual muito alto, porém Valor Não Realizado muito baixo, isso pode significar que a capacidade de gerar novas oportunidades pode ter atingido seu ápice, e talvez não seja mais necessário investir muito nele.
Enfim existem várias combinações para uma análise mais adequada, e por enquanto só exploramos apenas duas das quatro áreas…
Time to Market
O foco é analisar a capacidade das organizações em responder ao mercado, olhando seu tempo de disponibilizar novas funcionalidades ou recursos ao seu cliente final, bem como quanto tempo é gasto até que a entrega esteja estável.
Esta área merece um olhar sob ótica da Teoria das Restrições (ToC) buscando uma melhoria em seu processo de entrega, bem como no seu processo de aprendizado.
Algumas sugestões de KVMs são:
- Frequência de Release – Com que frequência colocamos as funcionalidades ou recursos para nossos clientes;
- Tempo de Estabilização das Releases – Tempo entre a entrega dos time de desenvolvimento e a entrega das funcionalidades ou recursos para os clientes;
- Tempo para correções – Qual nosso tempo de resposta quando encontramos um defeito;
- Lead Time – Qual o tempo de nosso ciclo de desenvolvimento até a entrega.
Vamos ampliar mais um pouco os cenários e ampliarmos a nossa visão sobre métricas ágeis:
Cenário 1: Temos um aparente bom Time to Market, onde colocamos novas atualizações de nossos celulares com frequência, mas nosso Valor Atual vem caindo os clientes demonstram insatisfação pois nossas atualizações têm gerado bugs e transtornos e ao analisarmos mais percebemos que o tempo de estabilização dessas atualizações é alto.
Cenário 2: Nosso Valor Não Realizado vem baixando, pois estamos perdendo participação no mercado por não conseguir acompanhar os novos lançamentos de modelos de celulares de nossos concorrentes, por conta que nosso ciclo de entregas (Lead Time) está alto,
Reparem que as análises vão se tornando mais robustas mostrando a real necessidade de melhoria, muito além de métricas unidimensionais…
Habilidade para Inovar.
Essa pode ser uma excelente métrica ágil para aplicarmos com nossos times, pois mede a capacidade das organizações de fornecer novas funcionalidades ou recursos aos clientes
Analisa também a estrutura atual de seus produtos bem como sua estabilidade, com o objetivo de demonstrar se a maior parte do tempo gasto é arrumando os produtos existentes, ou criando produtos novos.
Algumas sugestões de KVMs são:
- Taxa de Inovação – Quanto tempo o time gasta ou quanto se gasta em novas funcionalidades ou recursos;
- Divida Técnica – Quanto tempo o time gasta ou quanto se gasta corrigindo funcionalidades ou recursos;
- Índice de uso dos recursos do produto – Identificação do real uso das funcionalidades ou recursos do produto, entendendo o que merece atenção e o que não merece atenção;
Fechando a análise combinada de nossa fabricante de celulares:
Cenário: Temos uma frequência de lançamentos muito boa (um bom T2M), mas um período de estabilização curto, mas que vem gerando muita divida Técnica que impossibilitará grandes avanços nos modelos seguintes.
Isso impactará o time to Market futuro, pois chegará um ponto que não será possível seguir com os modelos atuais, isso impactará o Valor Atual pois a satisfação dos clientes começou a diminuir, e os débitos técnicos impedem a exploração de oportunidades de Valor Não Realizado…
Enfim as combinações das Áreas dão uma real dimensão estratégica a ser explorada, com decisões sólidas apoiadas em dados e fatos.
Conclusão.
Existia um concurso chamado bebê Jonhson’s onde as mães mandavam as fotos de seus bebês e os mais bonitos eram premiados. Ser um bebê Johnson’s representava certo símbolo de status, mas em termos práticos era só isso mesmo. O que isso tem a ver com métricas ágeis e com a condução de times ágeis?
Existem muitos Product Owners que querem apenas deixar um backlog bonito, “ordenado e priorizado” apesar de não decidirem nada, ter histórias bem escritas mesmo que não cheguem a lugar algum com elas, e “agregar valor” mesmo sem necessariamente ter um acompanhamento durante e/ou após as entregas, e com isso serem parabenizados e premiados…
Em resumo existem muitos Product Owners Johnson’s no mercado infantilizando um papel tão importante.
O Guia de Gestão de Evidências não é para eles, é uma forma madura de trazer clareza no uso de indicadores e suas combinações quando falamos em métricas ágeis, partindo de uma visão mais “produtizada” para apoiar times ágeis a evoluírem, bem como influenciarem a verdadeira transformação ágil.
Em resumo, uma vez que você estabelece seus KVMs considerando as quatro áreas apresentadas, você consegue planejar como melhorar não só os seus produtos, mas sua organização inteira.
Então fica a provocação você será um Product Owner (com “P” e “O” maiúsculo) ou um “p”e “o” Johnson’s a decisão é sua!
